从事6年制造业技术工作，4年日企制造业管理工作，担任10年在华日企职业经理人，积累了丰富的产销一体类企业管理经验。
曾担任京瓷集团在中国设立的唯一一家能够提供“京瓷阿米巴经营”咨询的子公司——京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司副总经理；2015年4月，成立盛中和国管理顾问（上海）有限公司。在从事阿米巴经营辅导工作的5年时间内，为23家企业提供了正统的阿米巴经营落地辅导服务，为近二百家企业学员提供了阿米巴经营培训，其中包括华为、上海宝钢、广州碧桂园、天津新奥等知名企业。
被曹岫云会长称为“现阶段中国最懂阿米巴经营，并能切实为企业提供有效指导的屈指可数的阿米巴专家”。
2017年，盛和塾在中国这片热土上迎来了它十周岁生日，以“提高心性，拓展经营”为主题的稻盛和夫经营哲学第十次中国报告会也将于6月24-25日在广东深圳拉开帷幕。截止到2017年3月31日，国内已经相继成立了30个盛和塾分塾机构，塾生人数已达3208名。我们这些相互之间被称之为“灵魂之友”的塾生们在盛和塾这个大家庭里，在聆听和学习盛和塾创始人稻盛和夫先生58年企业经营经验的同时，接受他的经营指导。这其中最为人所知的莫过于“稻盛哲学”和“阿米巴经营”，正是依靠这两大“法宝”和稻盛塾长个人卓越的领导力，让我们看到了他亲手创建京瓷和KDDI两家世界500强，并在78岁高龄成功拯救了另一家破产的世界500强企业—日本航空这样的奇迹。
何为经营哲学？为何需要经营哲学？
针对“稻盛哲学”和“阿米巴经营”之间是什么关系，特别是该如何将二者进行有效结合，在企业经营中实践，成为了众多盛和塾塾生们面临的一个困惑。要打开这个困惑，我们首先要梳理“打造优秀企业和提升业绩的目的和诀窍”与“什么是经营哲学，经营为什么需要哲学”这两个概念。
稻盛塾长2015年在日本横滨召开的盛和塾第23届世界大会上说到：
“提升业绩和打造优秀的企业的目的决不是为了经营者个人，而是“为了员工的幸福”，“为了让员工都能安心生活，在公司安心工作，让员工在工作中感觉到自豪，感觉到快乐”，再进一步说，就是要“通过提高企业的利润向国家多交税金，为社会多做贡献”。总之，目的必须是为公而不是为私。
那么，提高企业业绩的经营要诀只有一条，就是经营者自身要反复学习哲学，将哲学血肉化，并认真实践这种哲学。与此同时，还要努力与员工共同拥有这种哲学，除此之外，没有别的办法。如果哲学不能血肉化，那么无论经营的手法、手段多么完备，也必将成为建筑在沙滩上的楼阁。”
稻盛塾长口中的这个“哲学”被我们称之为“稻盛经营哲学”，在盛和塾内部被简称为“稻盛哲学”。哲学到底是什么？为什么如此强调企业经营需要哲学？稻盛塾长在2010年北京报告会上做题为《经营为何需要哲学》演讲时有以下阐述：
所谓哲学，首先是经营公司的规范、规则，或者说必须遵守的事项。经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范规则、或事项，这些作为“哲学”，必须在企业内部明确地确立起来。
所谓“哲学”，它用来表明企业的目的、企业的目标，即要将这个企业办成一个什么样的企业。同时这种“哲学”还要表明，为了实现自己希望的、理想的企业目的，需要有什么样的思维方式。
“哲学”可以赋予企业一种优秀的品格。就像人具备人格一样，企业有企业的品格。企业经营非常需要优秀的哲学，就是因为这种哲学可以赋予企业优秀的品格。
中国盛和塾曹岫云会长认为，整个稻盛哲学的核心就是以下这个方程式：
而方程式的核心则是“思维方式”，思维方式用一句话来表达的话，就是把“作为人何谓正确”当做判断一切事物的基准，包括在经营企业中遇到的所有问题。
如何理解经营哲学？经营哲学如何转化为量化的目标？
既然稻盛塾长认为哲学对企业的经营目的和业绩提升有着如此巨大的影响，也用文字及方程式对哲学进行了定义，那么经营者自身，更重要的是如何带领自己的部下学习践行哲学就成为了众多盛和塾企业经营者面临的重要课题。国内盛和塾的塾生企业开展了多种多样学习实践哲学的活动，取得了非常好的效果。在京瓷，稻盛塾长还创造了一种能够让企业全体人员在日常工作中学习并体验哲学的方法，这就是阿米巴经营。稻盛塾长在第23届盛和塾世界大会上对来自全球的4520名塾生说到：
“塾生中或许有人认为，哲学与损益计算表是两回事，这是不对的。如果你真的想要实践哲学，你就必须把哲学落实到损益计算表中去，必须将哲学转化为具体的数字。”
稻盛塾长口中的损益计算表，对企业内部的广大干部员工来说就是阿米巴核算表，而核算表只是整个阿米巴经营体系中的一个部分（工具）而已。
在稻盛塾长眼里，经营（稻盛）哲学与核算（阿米巴）数字是相互融合的，哲学思想指导经营核算，经营核算验证哲学思想，两者是因果关系，是一不是二的关系。稻盛塾长希望用这样二合一的方法，在企业内部培育人才，只有人员成长了，企业才有发展，才能最终实现“追求全体员工物质与精神幸福的同时，为人类和社会的发展做出贡献”的经营理念。稻盛塾长在第24届盛和塾世界大会上针对“培育人才”这个话题有如下阐述：
“随着公司的成长壮大，一个人要照看全体就变得困难，如果像孙悟空那样，拔毛一吹，就能变出与我能力相同、模样相同的人，那该多好啊!而实际上，想要变出自己的分身，这种思考的结果，就孕育了现在的阿米巴经营这样一种体制。与我有相同理念的小组织的领导人，即使他们管不了一个很大的组织，但如果把组织划分成一个个20人～30人的小团体，任命他们做这种小团体的负责人，委托他们运行，他们应该能够胜任。另外，可以让他们独立核算，让他们具备经营者的意识。基于这样的思考，我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。”
从上述的讲话当中可以注意到稻盛塾长要培育的人才是与他理念相同（哲学思维方式），且能够进行独立核算，具备经营者意识（阿米巴经营的核算意识）的人，即集哲学与核算为一身的经营者分身。
在京瓷，阿米巴经营究竟是如何让员工理解和体悟经营哲学呢？阿米巴经营整个体系覆盖了包括企业组织架构搭建，核算报表模板设计以及常常被大家轻视乃至忽视的核算表运用等几大板块，各个板块中的要点都与经营（稻盛）哲学有着密切的关系。
首先，在阿米巴组织架构搭建中有一个按“功能”划分组织的原则，并要明确组织的“责任”，这与我们通常所说的组织职责是有区别的。阿米巴经营组织划分的成功与否，在于是否能让组织负责人清晰的知道自己应该为这个组织，为公司贡献什么，即能够自发的（并非被迫的）对自己，对整个团队贡献的“业绩”负责。这样的人，就是稻盛塾长经常在哲学范畴中提及的“自燃型”或“可燃型”人才，由此可见，“自燃型”、“可燃型”的人是可以通过科学的阿米巴组织划分，加上后期的引导，培养而成的。
其次，在核算报表模板，特别是核算背后的规则逻辑设计中，处处体现着哲学的思维方式。例如，当A部门因为产能不够需要B部门支援的时候，从B部门调往A部门的人员所发生的费用和时间都会被移转至A部门。这样的结果是A部门因为增加了产能而使得本部门收入增加，B部门因为人员外借而减少了费用和时间，AB两个部门都能从中获益，使得本部门的单位时间附加价值得到提升。这在阿米巴核算规则中被称之为受益者承担原则，其背后的思维方式是鼓励自利利他行为，让大家深切感受到利他终利己的哲学思想。
稻盛塾长要将哲学转化为核算数字，这在阿米巴经营的运用环节中表现的尤为突出。因为核算表内各个科目的目标填写和实际结果出来后预实差异分析的主体都变成了阿米巴组织负责人，因此是否拥有挑战高目标的意愿，是否能够贯彻目标共有，是否能够实现乐观构思，悲观计划和快乐执行等哲学思维方式，都将在这张核算表的数字中得以体现。
例如：在稻盛哲学中有“深思熟虑到看见结果”这句话，意思是说一个最初只属于梦想和愿望范畴的概念，通过在脑中反复推敲、模拟演练——这样做会怎样？那样做如何？最后梦想与现实之间的界限消失。于是乎，明明是还未做过的事，却感觉自己似乎已经做过一遍，从而产生“自己能行”的自信，这便是“看见结果”的境界。在阿米巴经营实际运用过程中，就需要阿米巴负责人对提出的超过现有能力的高目标进行实力差距分析，然后与部门内部阿米巴成员进行探讨，甚至与周边其他阿米巴展开协作，直到找到能够达成目标的解决方案为止。如果某阿米巴负责人出现随意制定目标的情况，就会在经营会议中被经营者追问目标制定背后的行为措施，在给到经营能力辅导的同时给予强有力的思维方式指导，以达到哲学思想共有的目的。
结语：理解因果循环，回归稻盛哲学的初心
至此，我们清晰地在京瓷经营过程中看到了这样一个由“稻盛哲学”与“阿米巴经营”构成的闭环。首先，稻盛哲学告诉我们经营企业的目的是为了员工的幸福稳定，进一步为社会做出贡献，而要把企业经营好的关键在于企业全体员工是否拥有经营哲学。然后，在日常工作中用阿米巴经营的核算方法让大家理解和体悟哲学思想这个“因”与工作业绩这个“果”之间的关系，并由经营者予以及时地指导，从而起到了培育人才（经营者分身）的效果。拥有了人才，企业业绩自然会得到提升，当然会给员工带来物心双幸福，为社会做出贡献，也就能够真正实现企业的经营理念，回到稻盛哲学的初心。
注：阿米巴经营核算报表的指标公式为：（收入—费用）/时间=单位时间附加价值
每个独立核算的阿米巴组织都要通过努力使得自己部门的单位时间附加价值最大化，其方法只有通过收入最大化，费用最小化和时间最短化来实现。
