进一步学习了《阿米巴经营》一书的第二章：经营不能没有哲学。 实施“阿米巴经营”有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学。从书中的描述，我个人的感觉，似乎稻盛的个人和他的京资公司已达到了几乎完美的程度。事实中，稻盛和他的公司确实成功了。
学习中我就想，阿米巴经营实际上就是深化管理，细化财务核算，在当今时代，电子计算机网络如此发达的环境中，难道就没有中国企业能够做到如此深化管理。经过一翻学习，还真是找到了与之相似的管理方式，但有着许多差别。这就是海尔集团张瑞敏倡导的“自主经营体”。
1. 海尔自主经营体采取“包干制”的形式，以财务考核为主。稻盛和夫认为，日本是一个讲求平均和中庸的国家，直接的物质刺激在短期内有效，长期而言则会导致矛盾甚至怨恨，所以，阿米巴同时注重能力和业绩的提升，然后通过加薪、嘉奖、晋升的“整体激励”体现出来。
2. 海尔对于自主经营体负责人的“耐心”是两个季度，完不成任务就得走人。稻盛和夫的阿米巴经营的目的之一是“培养具有经营意识的人才”。京瓷公司现有将近3000个阿米巴，管理层对于阿米巴经营者的监督很严格，如果完不成目标，整改措施也比较犀利，但似乎没有“两个季度见分晓”的规矩，对于人才成长显得更宽容一些。稻盛和夫说：“我让年轻的员工们参与到经营，划分一些小的组织让他们有独立经营权，以提升他们的经营能力，提升经营意识。”
3.海尔相信经济人都是自利的，因而只要调动了个体的积极性，组织的目标自然就能达成。稻盛和夫也承认人是利己的，不过他同时相信人是可以利他，也是愿意利他的。各个阿米巴之间、阿米巴内部的成员之间，如果人人为己，缺少为整体着想的利他之心，阿米巴经营终将难以推行。稻盛和夫用了50年的时间，倡导和实践他的做人和经营哲学 – “自利利他”。
